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前瞻性滿足客戶增值需求,企業(yè)才更具有生命力

日期:2021-07-21 11:46:26

分類:海匯動態(tài)

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客戶選擇企業(yè),是因為企業(yè)能為客戶帶來增值,不能給客戶帶來增值的企業(yè),客戶不會給你合作的機會。從生產到消費,就是企業(yè)給客戶提供增值而獲得回報,客戶再為他的客戶提供增值而獲得回報,如此遞加增值,直到***終的消費者。企業(yè)、客戶、客戶的客戶是靠增值關聯在一起的增值鏈。 只有提供增值,客戶才能認同,市場才能認同,企業(yè)才能生存和發(fā)展。

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質高量少的增值,客戶喜歡,但提供增值的企業(yè)投入成本高賺到的利潤卻很少;質低量多的增值,企業(yè)投入的成本低,但客戶選擇的幾率越來越小。只有質高量大的增值,才是好增值、盈利增值。

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客戶的增值需求是動態(tài)變化的,所以要求企業(yè)制造增值的能力也需要變化。企業(yè)的增值能力滯后于客戶的增值需求,企業(yè)將走向衰敗,只有緊跟或超越客戶的增值需求,才可以持續(xù)穩(wěn)定的生存和發(fā)展。

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提升制造增值能力有兩種方法。一種是“硬”的方法,一種是“軟”的方法。硬的方法是指設備、規(guī)模的升級等。這種方法是不可持續(xù)的,投資大,適應市場變化的靈活度小,只能解決一段時間的能力,而不能長時間解決問題,而且周期長。軟的方法是指:在原有的硬件資源的基礎上,通過觀念、思路、方法的改變,通過組織結構和流程的改變,通過規(guī)范、標準、制度的改變,通過模型化、信息化、智能化、自動化等手段,提升增值能力的方法,這種方法投資小,可持續(xù),靈活度高,適應變化快。

軟的方法是當前提升制造增值能力的******方法,也是挖掘潛能***為有效的方法。這種方法圍繞著人是如何駕馭企業(yè)展開的,是一種軟能力的提升。

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增值和增值多少,不是提供服務的企業(yè)自身標準衡量的,而是客戶的標準衡量的??蛻舻暮饬繕藴室话闶且越Y果為基準。如:成本降低多少,效率提高了多少,質量提升了多少,資源的使用是否平衡穩(wěn)定,生產是否穩(wěn)定可持續(xù),等。增值評價者的明確,告訴我們一個道理:東西好不好,你自己說了不算,客戶說了才算。讓客戶說好,就得讓客戶見到實實在在的改變,所有他關心的東西改變沒有,改變了多少。否則,你花再多功夫和投入,但不是客戶想要的,你也沒有實現增值。

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滿足客戶的增值需求有三種情況:******種是企業(yè)能夠根據客戶的問題,市場的變化趨勢,做出準確的判斷,提前為客戶做出新的增值項準備,主動影響客戶和改變客戶,提升客戶的能力,這種策略,企業(yè)具有前瞻性,能夠贏得更多客戶的依賴和信任;第二種情況是,客戶提出明確的增值需求,企業(yè)能夠快速改進,提升自己的能力,以適應客戶需求,這種策略,企業(yè)不會擴展,也不會輕易地丟掉客戶,但也不會獲得更多回報;第三種情況是,客戶提出需求,企業(yè)不能及時跟進和改變,不能完全或局部的滿足客戶的增值需求,這種情況只能是靠犧牲自己的利益,來保證客戶的增值,***終,企業(yè)只能坐以待斃。

綜上,提前預測客戶的增值需求,提前打造增值能力,幫助客戶提升,這樣的企業(yè),在競爭中才能立于不敗之地。

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任何企業(yè)都有自己的目標,滿足客戶的增值需求就是企業(yè)***務實的目標。企業(yè)目標一般分為外部目標和內部目標,外部目標就是滿足客戶動態(tài)變化的增值需求,是獲得更多贏利機會的直接作用者,是企業(yè)內部目標的提出者和要求者;企業(yè)內部目標是外部目標的實現保障,通過******利用資源、節(jié)約成本、保持穩(wěn)定可持續(xù)等手段保證每個贏利機會獲得******的收益。所以,企業(yè)的外部目標和內部目標只有統(tǒng)一起來,綜合起來,融合起來,才能打造提升企業(yè)的贏利能力,才能實現企業(yè)的整體贏利的目標。

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首先客戶的動態(tài)增值需求的特點是:需求來的突然,時間要求緊,提出的都是新需求,每一個客戶的標準要求都不一樣,需求和要求隨時間和市場的變化而變化等。這樣的特點就要求企業(yè)的反應速度要快,要有隨機應變運營模式適應這樣的速度。而目前企業(yè)擁有的運營模式、包括企業(yè)的職責、規(guī)范、流程、制度、標準是多年形成的保障規(guī)則,不是輕易就可以改變的,主要體現在:一個固化的標準不能適應所有的客戶需求,一個固化績效考核管理制度往往跟客戶的需求是脫節(jié)的,條塊分割的部門和崗位職責不能從整體上保障客戶的增值需求,傳統(tǒng)的規(guī)范習慣和經驗往往與客戶的增值需求相抵觸。因此,企業(yè)更新運營模式,是適應當前快速變化的市場的根本要求。

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首先,要轉變觀念。要把客戶當成自己企業(yè)的一部分,或者把自己企業(yè)當成客戶的一部分,使企業(yè)與客戶之間形成利益共同體,形成互聯企業(yè),在統(tǒng)一的思想指導下,在統(tǒng)一的認知的基礎上,在統(tǒng)一的思路方法的前提下,實現統(tǒng)一的計劃和行動。在這樣的觀念下,重新構建業(yè)務鏈,業(yè)務內容,業(yè)務目標,業(yè)務計劃,業(yè)務分工,業(yè)務的執(zhí)行規(guī)范、標準、流程,以及業(yè)務結果的考核考評等管理制度。

其次,變革企業(yè)內部的管控體系。重構企業(yè)與客戶互聯的業(yè)務鏈,搭建起與客戶深度融合關系,對于客戶增值需求的變化將隨時響應。按照這樣目的目標去構建管控體系,會面臨很多新問題和新挑戰(zhàn)(不同的互聯客戶提出的需求不同,企業(yè)內部要想滿足各種需求,這勢必對的企業(yè)在成本、效率、資源使用的統(tǒng)一調配和指揮造成很多困惑,也會給考核管理也帶來壓力),但勢在必行。因為,傳統(tǒng)的運營管控體系,已不適應時代發(fā)展的要求,必然會被淘汰。
企業(yè)傳統(tǒng)的管控模式是結果管控模式為主,主要表現在,對結果的考核考評上,通過結果的統(tǒng)計報表分析,給出管控結論,給出改進的建議。這種模式對過程的管控是依靠規(guī)范、標準流程、制度,這種管控模式簡單直接,適應固化不變的業(yè)務模式。如果把客戶的增值需求納入到企業(yè)的業(yè)務管控體系,單純的結果管控就有局限性,就必須擴展管控思路。***為直接的方法是,以目標管控為主與結果管控為輔管控模式。


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